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É hora de ser outcome driven
Saiba por que a maioria das empresas não está obtendo resultados com OKR e o que você pode fazer a respeito.
Este post também está disponível em Inglês.
Você provavelmente já percebeu que OKR não é uma bala de prata capaz de resolver magicamente todos os seus problemas.
Parece que todo mundo está usando OKR. Infelizmente, a maioria das empresas que tentaram usar OKR ficaram decepcionadas com os resultados.
No entanto, embora OKR normalmente não corresponda às expectativas (muitas vezes irrealistas), os desafios que criam a demanda por OKR são reais.
Nos últimos dez anos, conversei com centenas de empresas sobre quais problemas elas queriam resolver com OKR. Os mesmos 12 desafios apareceram repetidamente, independentemente de a empresa usar ou não OKR.
Aposto que você vai se identificar com alguns deles:
Os concorrentes estão inovando mais rápido do que você.
Os colaboradores não entendem como seu trabalho contribui para a estratégia.
As pessoas não estão se movendo na mesma direção. Os times geralmente definem prioridades conflitantes.
A organização tem prioridades demais.
A CFO está frustrada com os baixos retornos dos investimentos em tecnologia.
Uma grande parte do orçamento é alocada para projetos, mas a organização não consegue medir os resultados desses projetos.
Muitos OKRs (ou metas) dentro da organização são baseados em projetos, como “Lançar o novo site”, “Implantar o MVP” ou “Migrar 100% dos servidores para a nuvem”.
A organização frequentemente avalia os colaboradores com base em sua capacidade de cumprir prazos. Não importa se eles ajudaram a empresa ou não.
A empresa tem muitos dashboards, mas muitas vezes as pessoas não usam dados para orientar as decisões do dia a dia ou obter insights.
Os colaboradores estão pedindo mais autonomia e um propósito claro.
Os colaboradores resistem a estabelecer OKRs (ou metas) ambiciosos, admitir erros ou fazer perguntas.
As pessoas não assumem a responsabilidade por seus OKRs (ou metas). As pessoas os veem como uma formalidade e não como algo que orienta seu trabalho diário.
Se esses desafios soam muito próximos da sua realidade, não se sinta mal. Não é culpa sua.
Mas você precisa fazer algo a respeito.
OKR é uma ferramenta, não uma bala de prata
Dada toda a decepção com OKR, algumas pessoas estão procurando alternativas melhores.
Mas quer você opte por usar OKR ou qualquer outra técnica, você precisa entender que elas não são balas de prata. Eles são apenas ferramentas, e os resultados obtidos com qualquer ferramenta dependem de como você a usa.
Como diz Benedict Evans, as pessoas têm uma tendência clara quando obtêm novas ferramentas:
Há um velho ditado que diz que, quando adquirimos uma nova ferramenta, começamos adaptando a ferramenta à maneira antiga de trabalhar e depois mudamos a forma como trabalhamos para se adequar à nova ferramenta.
99% das pessoas adaptam OKR à sua maneira antiga de trabalhar. Como aquela definição popular de insanidade, eles continuam fazendo a mesma coisa e esperam resultados diferentes.
É compreensível que tantos fiquem desapontados. E provavelmente também ficarão desapontados com a próxima ferramenta.
Tentar enfrentar esses 12 desafios apenas com OKR é como tentar curar uma perna quebrada com uma bolsa de gelo.
Embora OKR possa ajudar a aliviar alguns sintomas se usado corretamente — e esse é um “se” enorme — ele não é suficiente para endereçar as causas estruturais e mais profundas.
Se você perdeu completamente a fé em OKR, pode optar por usar outra coisa. Mas você precisa entender que substituir OKR por outra ferramenta é como comprar uma bolsa de gelo diferente. Sozinha, ela não vai mudar muita coisa.
Você tem que endereçar as causas mais profundas
Esta situação é semelhante a uma experiência que tive recentemente com uma fisioterapeuta. Ela me disse que eu tinha que desaprender a maneira como andava.
Eu vinha tendo fortes dores nas costas há anos. Às vezes, o lado direito das minhas costas travava e eu não conseguia me mover. Não era nada divertido.
A principal causa are que os músculos do meu lado esquerdo estavam muito fracos, enquanto os do lado direito eram muito fortes. Isso me fazia inclinar para a direita enquanto andava, ficava em pé ou sentava, causando muita dor.
Você também está lidando com músculos fracos
Você e sua organização também estão lidando com músculos fracos, começando pelos “músculos de outcome”. Mas o que isso significa?
Todas as organizações utilizam duas abordagens para gerenciar o trabalho, muitas vezes sem perceber.
Primeiro, existe a abordagem de datas, onde o objetivo é cumprir prazos. Se você trabalha em uma empresa tradicional, talvez a conheça por um nome diferente: abordagem PMO (Project Management Office ou escritório de projetos).
Algumas pessoas chamam isso de abordagem de outputs, mas pode ser um termo confuso (veja o texto explicativo no final do artigo).
Quando usamos a abordagem de datas, não importa se nosso projeto fez diferença ou não. Nosso objetivo é simplesmente concluir projetos dentro do prazo, orçamento e escopo.
Aqui, as datas dizem se tivemos sucesso.
A segunda abordagem é a abordagem de outcomes, onde o objetivo é fazer a diferença. Como Marty Cagan me disse uma vez:
Todos sabemos que fazemos coisas e que algumas delas fazem a diferença, enquanto outras não. A abordagem de outcomes consiste em focar na diferença que estamos tentando fazer e não perdê-la de vista.
Quando usamos a abordagem de outcomes, nosso trabalho não termina quando concluímos os projetos. Temos que ir testando diferentes opções até alcançarmos o resultado. Entregar projetos é importante, mas não é o objetivo.
Aqui, os dados dizem se tivemos sucesso.
Todas as empresas usam as duas abordagens para gerenciar o trabalho, mas seus “músculos de outcomes” provavelmente estão muito fracos, enquanto seus “músculos de datas” são muito fortes.
Essa fraqueza está fazendo com que sua organização dependa fortemente da abordagem de datas. Você está tendo uma overdose de datas.
As empresas têm muitos dashboards, mas a maioria ainda gerencia o trabalho com base em datas. Muitas vezes temos algo parecido com a imagem abaixo, onde a organização gerencia involuntariamente uma grande parte de seus investimentos usando datas.
Mais Outcomes, Menos Datas™
Há um “slogan” que representa a mudança para resultados, facilitando o diálogo sobre a nova cultura: Mais Outcomes, Menos Datas™.
A ideia central por trás de Mais Outcomes, Menos Datas™ é aumentar intencionalmente a “parcela” de nossos investimentos gerenciados com resultados e dados ao longo do tempo.
Não estamos falando de zero datas, mas de menos datas.
É da natureza humana querer tornar tudo binário: as coisas são completamente boas ou completamente ruins. Este desejo de simplificar demais as coisas cria várias confusões que temos que esclarecer.
Vamos começar com a primeira: a ideia de que você precisa usar zero datas.
Todas as organizações utilizam as duas abordagens para gerir trabalho. A menos que você seja uma agência governamental na Coreia do Norte, não poderá sobreviver gerenciando 100% do trabalho usando datas.
Da mesma forma, nenhuma organização gerencia 100% dos seus investimentos somente com base em outcomes. Sempre há casos em que precisamos nos comprometer com datas, seja por causa de eventos como a Black Friday ou para cumprir regulamentações e contratos.
A solução não é ir para os extremos. A solução é encontrar o equilíbrio certo. Isso não significa uma divisão precisa 50/50, significa que você tem que escolher a abordagem certa para cada contexto.
Mais Outcomes, Menos Datas foca em escolher deliberadamente a melhor abordagem para cada situação. E para que isso aconteça, temos que desenvolver não apenas novos músculos, mas também novos mindsets.
Seus músculos fracos não são a única coisa que causa a overdose de datas
Existe outra causa estrutural e mais profunda para os seus desafios: o mindset sabe-tudo, onde acreditamos ter todas as respostas e entender de tudo.
As marcas do mindset sabe-tudo são frases como “Isso obviamente vai funcionar, não precisamos medir”, “Sabemos o que estamos fazendo” e “Sempre fizemos assim”.
Quando você se pega usando frases como essas, é um sinal de que você entrou no modo sabe-tudo. Todos nós agimos como sabe-tudo de vez em quando—com mais frequência do que percebemos.
Quando adotamos o mindset sabe-tudo, assumimos implicitamente que nossos projetos terão sucesso, desde que cumpram o prazo e o orçamento. Entregar projetos passa a ser sinônimo de gerar resultados, e nos baseamos ainda mais em datas.
O mindset sabe-tudo não está apenas na cabeça das pessoas. Também está profundamente enraizado nas culturas e processos da maioria das organizações. Podemos dizer que estamos lidando com sabetudismo estrutural.
Pense nisso: quantos incentivos da sua organização reforçam o mindset sabe-tudo? Quantos processos assumem que entregar projetos é sinônimo de gerar resultados? Com que frequência você mede se cada projeto realmente alcançou os resultados desejados?
A overdose de datas causa muitos problemas
O uso excessivo de datas contribui para muitos dos 12 desafios que vimos no início do artigo.
As empresas com músculos de outcomes fracos têm dificuldade para medir os resultados dos seus investimentos. Isso significa que eles não sabem o que está funcionando ou não, levando a baixos retornos.
Parafraseando John Wanamaker, metade do dinheiro que eu gasto em projetos é desperdiçado. O problema é que não sei qual metade. E essa pode ser uma avaliação conservadora, visto que algumas fontes alegam que o desperdício é muito maior.
Executivos que sabem tudo muitas vezes tratam os colaboradores como tiradores de pedidos que simplesmente entregam projetos. Esta mentalidade reduz drasticamente sua autonomia e mata a inovação – fatores críticos para alcançar resultados.
A abordagem de datas muitas vezes faz com que os colaboradores se sintam como hamsters, correndo sem parar em suas rodas, mas nunca chegando a lugar nenhum. Isto rouba seu senso de propósito, prejudicando seu engajamento e retenção.
E, quando as pessoas só conseguem ver projetos e datas, elas têm dificuldade para entender a estratégia ou como contribuem para ela.
Finalmente, o uso excessivo de datas também constrói a cultura errada: uma cultura que valoriza entregar projetos ao invés de fazer a diferença. Cumprir prazos é mais fácil do que alcançar resultados.
As melhores empresas entendem todos os problemas causados pela overdose de datas e pelo mindset sabe-tudo. É por isso que adotam um mindset completamente diferente para liderar pessoas, gerir o trabalho e desenvolver produtos.
As melhores empresas de hoje são outcome driven
As organizações mais bem-sucedidas no mundo atual, como Amazon e Apple, são outcome driven1.
Ser outcome driven significa ser movido pela vontade de fazer a diferença, não apenas por concluir projetos. Significa focar intencionalmente nos outcomes que você deseja alcançar, em vez de apenas realizar tarefas mecanicamente, sem pensar muito.
As empresas outcome driven definem o sucesso com base em outcomes, mas não param por aí. Eles também alinham toda a organização para alcançar estes outcomes: todas as decisões, ações, processos e práticas.
O mindset outcome driven requer esforço deliberado e um ambiente que o apoie
Os seres humanos não são naturalmente programados para serem outcome driven. Sem direção, nossos cérebros tendem a cair no mindset sabe-tudo, assim como costumamos cair no vício de passar horas em nossos smartphones.
Não evoluímos para sermos outcome driven, da mesma forma que não evoluímos para lidar com o mundo dos smartphones e das redes sociais.
Qualquer pessoa pode adotar o mindset outcome driven, mas isso requer um esforço consciente e deliberado.
No entanto, não basta dedicação individual. A organização também precisa ter uma cultura e mecanismos que apoiem o mindset outcome driven. Mas a maioria das empresas não tem isso.
A maioria das organizações não está preparada para outcomes
O mindset outcome driven é uma maneira fundamentalmente diferente de liderar pessoas e gerenciar o trabalho. Ele não se encaixa nas capacidades organizacionais, processos ou culturas existentes na maioria das empresas. Também não corresponde às competências e mindsets da maioria dos indivíduos.
Isso deixa você com duas opções: se você quiser dizer que é outcome driven, pode simplesmente diluir o conceito para que se adeque à sua maneira tradicional de trabalhar.
Mas para se beneficiar de ser outcome driven, você precisa mudar radicalmente a cultura e a maneira de operar da sua organização.
A primeira coisa a fazer é desenvolver aqueles músculos fracos de que falamos.
Líderes e colaboradores precisam desenvolver as competências necessárias, mas treinamento é somente parte da solução. Você também precisa mudar a forma como as pessoas trabalham para que possam aplicar essas novas habilidades.
A empresa também precisa desenvolver as capacidades organizacionais necessárias. Por exemplo, a empresa coleta todos os dados necessários para saber se os seus investimentos estão fazendo a diferença?
Desenvolver os músculos fracos não basta, assim como não bastou para mim.
Assim como eu tive que desaprender a maneira como eu andava, você precisa desaprender a maneira como você trabalha.
Os líderes seniores e os colaboradores individuais têm de desaprender os mindsets, comportamentos e métodos que contribuíram para esta situação.
A organização também precisa abandonar qualquer prática que reforce comportamentos antigos. Se um processo, fluxo de trabalho, métrica ou incentivo estimula comportamentos antigos, você precisa abandoná-lo.
Você pode progredir aos poucos
Depois de ler este artigo, você pode sentir que construir uma cultura outcome driven é impossível, enquanto outros podem pensar que é algo fácil. Este é mais um daqueles casos em que a resposta não está nos extremos, mas em algum ponto intermediário.
Construir uma cultura outcome driven é uma jornada, mas o progresso pode ser feito gradualmente.
Não é uma mudança que acontece da noite para o dia, mas é possível melhorar a cada trimestre.
O que ler em seguida
Estou escrevendo mais artigos sobre como construir organizações outcome-driven e obter resultados com OKR.
Quero que este post atue como uma "central" que te direciona para o que ler em seguida.
Aqui estão os artigos que publiquei até agora, agrupados em diferentes tópicos.
Liderança outcome-driven
Ser outcome driven está fundamentalmente ligado à liderança. Nada vai mudar a menos que os líderes se comprometam a adotar uma nova forma diferente de liderar. Os dois artigos abaixo falam sobre o que isso significa.
Times de alto desempenho precisam de gestão na medida certa, nem demais, nem de menos.
Líderes outcome-driven enxergam as organizações como algo que eles podem alterar, testar e evoluir. Como um produto.
Entendendo outcomes
Existe muita confusão sobre o que outcomes realmente são. Os artigos abaixo podem ajudar a esclarecer isso.
Desenvolva seus músculos de outcome aprendendo a separar outcomes de projetos e métricas de projeto
Coloque seus investimentos em duas "caixas”: OKR + Projetos
Quero seu feedback
Você tem alguma dúvida ou opinião sobre este artigo? Alguma sugestão para tópicos futuros?
Sinta-se à vontade para deixar seus comentários abaixo ou me enviar um e-mail. E se você achar este artigo útil, por favor compartilhe com outras pessoas.
Agradecimento
Agradecimentos especiais a Marty Cagan, Itamar Gilad, Ian Harvey e André Carregal por revisarem os rascunhos deste artigo, e a Carlos Accioly e Melissa Suzuno por ajudarem na sua edição e desenvolvimento.
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Nenhuma organização é perfeita. Até as melhores empresas caem no mindset sabe-tudo de vez em quando. Também podem existir alguns executivos sabe-tudo administrando partes da empresa.
Quando digo que uma organização é outcome driven, estou falando da cultura primária dentro da empresa.