O mindset "mais é melhor" está prejudicando você
Por que focar é tão difícil? Parte 2
Você pode encontrar a parte 1 deste artigo aqui. Este post também está disponível em Inglês.
A crença de que "mais é melhor" na hora de definir prioridades está sabotando a capacidade da sua organização de focar. E está custando muito mais do que você imagina.
Essa visão de mundo sugere que as empresas podem alcançar mais resultados em menos tempo trabalhando em dezenas de prioridades simultaneamente, ao invés de focar.
Pessoas com o mindset "mais é melhor" acreditam que "priorizar" significa adicionar coisas a uma lista já longa de prioridades.
Como Rich Mironov aponta, eles querem "priorizar para incluir":
"Estes itens são realmente importantes (para o meu departamento ou divisão), então precisamos incluir todos eles." (...)
Priorizar para incluir é sobre obter acordo para fazer mais, especialmente o que está na minha lista.
Como podemos ajudar as pessoas a entender a importância de desaprender essa forma de pensar, especialmente a liderança sênior?
Por anos, tenho usado um exercício poderoso para desafiar esse mindset e ilustrar o impacto do foco - usando nada mais do que algumas garrafas de whisky.
Aprendendo foco com garrafas de whisky
O exercício das 12 garrafas de whisky foi criado pelo meu amigo Paulo Caroli, consultor principal da ThoughtWorks e amante de whisky.
Um dia, enquanto se servia de uma dose de Macallan 12 anos, Caroli se perguntou: "Quanto tempo levo, em média, para beber uma garrafa de whisky?"
Gostaria da sua ajuda com essa questão. Aqui estão os detalhes:
O armário de whisky de Caroli tem espaço para 12 garrafas de whisky e ele sempre o mantém cheio.
Sempre que termina uma garrafa, ele a remove do bar, abre uma nova e a adiciona ao bar. A cada ano, ele bebe seis garrafas de whisky.
Agora, tente este rápido exercício:
Se o armário comporta 12 garrafas de whisky e Caroli bebe 6 garrafas por ano, quanto tempo ele leva, em média, para beber 1 garrafa?
Por favor, selecione uma opção antes de continuar:
A. 6 meses
B. 3 meses
C. 2 meses
D. 1 ano
E. 2 anos
Discutiremos as respostas após este breve intervalo.
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Se você é como a maioria das pessoas, escolheu a opção C, dois meses.
Como Caroli bebe 6 garrafas por ano e um ano tem 12 meses, parece lógico que ele levaria 2 meses para terminar cada garrafa (12 meses ÷ 6 garrafas = 2 meses por garrafa).
Essa seria a resposta correta, desde que ele continuasse bebendo de somente uma garrafa.
Mas e se ele beber de garrafas diferentes a cada dose em vez de focar em uma só?
Bebendo das 12 garrafas em paralelo, levaria dois anos para terminar cada garrafa, em média.
Trabalhando sequencialmente vs em paralelo
Imagine que Caroli tivesse um irmão que bebesse de todas as garrafas em paralelo enquanto Caroli bebia sequencialmente, terminando uma garrafa antes de passar para a próxima.
Em média, Caroli terminaria uma garrafa a cada dois meses, enquanto seu irmão ainda estaria com várias garrafas parcialmente bebidas. Quando o irmão terminasse sua primeira garrafa, Caroli teria terminado 12:
Você já viu uma dessas empresas onde as pessoas estão sempre reclamando que "tudo aqui demora demais"?
Onde fazer uma atualização simples no site pode levar meses e desenvolver uma funcionalidade do produto pode se arrastar por um ano?
A resposta pode ser bem simples: a empresa está bebendo de 12 garrafas ao mesmo tempo.
A falta de foco tem custos reais
Muitas organizações não enxergam o alto custo da falta de foco, enquanto se esforçam para cortar despesas em outros lugares.
O custo de trabalhar em várias prioridades simultaneamente pode ser demonstrado por mais do que apenas exemplos visuais.
O professor do MIT John Little provou matematicamente o que é conhecido como Lei de Little: em um sistema estável, há uma relação linear entre o número de itens no sistema e o tempo médio que cada item passa no sistema (o lead time).
Ou seja, quanto mais garrafas você bebe em paralelo, mais tempo levará para terminar cada uma.
Este é um exemplo do que os economistas chamam de custo de oportunidade. Para cada hora que você gasta trabalhando em uma "prioridade" que é útil, mas não crítica, você renuncia a uma hora de trabalho no que criará impacto real.
De "mais é melhor" para "comece menos, termine mais"
A Lei de Little e o exercício das 12 garrafas mostram o impacto de mudar nossos mindsets de "mais é melhor" para "comece menos, termine mais"1.
Começar menos e terminar mais significa que se você limitar a quantidade de trabalho que está em andamento, também conhecido como WIP (do inglês 'work in progress'), você vai melhorar seu throughput2.
Limitar o WIP é como restringir o número de garrafas de whisky que você bebe em paralelo. Ao limitar o número de garrafas parcialmente consumidas, seu WIP, você terminará cada uma mais rápido.
A importância de limitar o WIP é conhecida nos meios de manufatura enxuta e tecnologia há muitos anos. Na verdade, times de produto mais avançados muitas vezes limitam o número de itens ou histórias de usuário3 em que trabalham ao mesmo tempo.
Mas poucas organizações gerenciam o WIP no nível da empresa, distribuindo prioridades como balas no Halloween.
No entanto, líderes seniores podem desaprender esse mindset, como o executivo que teve um estalo em um dos meus workshops:
Talvez em vez de ter 20 projetos que se movem devagar, devêssemos ter 3 que se movem rápido.
"Temos múltiplos times, então podemos trabalhar em múltiplas prioridades"
Algumas pessoas argumentam que sua empresa pode trabalhar muitas prioridades ao mesmo tempo porque têm vários times. "Dedicaremos alguns times para cada prioridade", eles dizem. "Assim ninguém ficará sobrecarregado".
Existem duas grandes falhas nesse argumento.
Primeiro, espalhar uma fina camada de investimentos sobre várias prioridades significa que você nunca terá recursos suficientes para fazer a diferença em nada. A abordagem da “manteiga de amendoim” não é uma estratégia.
Em segundo lugar, na vida real, os times têm dependências. Para progredir, eles precisam que outras pessoas façam alguma coisa—seja construir algo novo, fornecer input ou tomar uma decisão.
Dependências somadas com múltiplas prioridades significam que alguém acabará bebendo de muitas garrafas em paralelo.
Pode ser um time de plataforma atendendo outros times de produto4. Ou pode ser uma executiva, stakeholder ou função central que precisa aprovar o trabalho antes que ele possa continuar.
Em ambos os casos, muitas pessoas ficarão esperando até que os times e stakeholders sobrecarregados esvaziem lentamente todas essas garrafas.
Como a maioria das organizações tem dependências demais, as garrafas de whisky se multiplicam por todo lado. Logo, tudo começa a andar a passos de tartaruga.
Focar e limitar o WIP é uma jornada, mas você pode avançar um passo de cada vez. Por um lado, você precisa trabalhar para eliminar dependências em vez de gerenciá-las, como a Amazon fez.
E como veremos no próximo artigo, você também tem que construir os músculos para dizer não—mesmo para idéias que você acha fenomenais.
Enquanto isso, pergunte a si mesmo: de quantas garrafas de whisky você e seu time estão bebendo em paralelo?
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Este é o título de um livro do meu amigo Dan Montgomery, “Start Less, Finish More.”
A quantidade de entregas que você faz em um período de tempo. Também chamada de vazão.
No desenvolvimento de software, o trabalho é frequentemente dividido em pequenas partes gerenciáveis chamadas de "histórias de usuário". Uma história de usuário descreve uma funcionalidade ou parte de uma funcionalidade a partir da perspectiva do usuário final.
Existem dois tipos básicos de times de produto. Times de experiência focam em resolver diretamente problemas para clientes e usuários. Times de plataforma fornecem as ferramentas e capacidades que permitem aos times de experiência resolver esses problemas de forma mais efetiva.