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Por que focar é tão difícil? Parte 1
Priorizar não é focar.
Este post também está disponível em Inglês.
Eu conversei com centenas de empresas sobre os motivos pelos quais elas estavam adotando OKR. A falta de foco sempre está no topo da lista.
Os colaboradores se sentem puxados em várias direções por uma lista interminável de metas, projetos e KPIs. Tudo é prioridade, então nada é.
Por que é tão difícil focar?
Focar e ser outcome-driven têm muito em comum. Existem causas estruturais e mais profundas que tornam ambos incrivelmente desafiadores.
Assim como ser outcome-driven, focar de verdade nunca é fácil. Músculos fracos e mindsets errados deixam tudo mais difícil.
É impossível focar sem as habilidades e capacidades organizacionais adequadas, da mesma forma que não consegue ser outcome-driven sem elas.
E focar é quase impossível se suas crenças ou processos fazem você definir múltiplas prioridades. É semelhante a como o mindset sabe-tudo e práticas como orçamentos baseados em projetos fazem as pessoas focarem em cumprir datas em vez de alcançar outcomes.
Para realmente focar, precisamos desenvolver novos músculos e mindsets. Assim como precisamos fazer para nos tornarmos outcome-driven.
Precisamos desenvolver os músculos para identificar o pequeno número de metas que criarão impacto real e para dizer não às várias ótimas ideias que podem ser úteis, mas não são críticas.
Também precisamos desaprender mindsets antigos e abandonar qualquer prática que nos leve a distrações e à difusão de nossos esforços.
Primeiro, vamos explorar alguns dos mindsets que podem prejudicar nossa capacidade de focar.
Priorizar não é focar
Muitas pessoas acreditam que tudo o que precisam fazer para focar é "priorizar", o que geralmente significa criar uma extensa lista de dezenas de "prioridades".
Mas quando cada time adota essa abordagem, a organização rapidamente acaba com centenas de iniciativas concorrentes, espalhando investimentos em várias áreas.
No início dos anos 2000, o executivo de tecnologia Brad Garlinghouse alertou sobre uma situação semelhante dentro do Yahoo:
Nós não temos uma visão focada e coesa para nossa empresa. Queremos fazer tudo e ser tudo - para todos. (...)
Ouvi nossa estratégia descrita como espalhar manteiga de amendoim nas inúmeras oportunidades do mundo online. O resultado: uma fina camada de investimento espalhada por tudo o que fazemos e, portanto, não focamos em nada em particular.
Eu odeio manteiga de amendoim. Todos nós deveríamos odiar.
O fato de muitos leitores terem que pesquisar no Google o que é "Yahoo" mostra as consequências de espalhar demais os investimentos de uma empresa.
Focar é algo completamente diferente. Focar significa concentrar energia e recursos em um pequeno número de coisas decisivas que gerarão a maior parte dos resultados.
Uma estratégia não é uma lista de prioridades
Outra crença que torna o foco mais difícil é a de que formular estratégia é apenas fazer uma lista de metas ou prioridades.
Mas como explica Roger Martin, estratégia envolve fazer escolhas que se encaixam e reforçam umas as outras:
[Estratégia] não é uma lista de coisas que tornam uma empresa melhor. É um conjunto integrado de escolhas que, em combinação, cria uma maneira de vencer - onde a empresa escolheu atuar.
Espalhar recursos por uma lista de metas desconexas não é uma estratégia, mesmo que cada uma dessas metas tenha valor.
Muitas vezes sonhamos em ter uma ou duas metas centrais em torno das quais todos na empresa possam se unir. Mas a realidade é que as organizações geralmente têm ambições conflitantes que não podem ser todas alcançadas ao mesmo tempo.
Como afirma Richard Rumelt:
A maioria das pessoas e organizações tem "um pacote de ambições". Ou seja, elas têm múltiplas intenções, visões do futuro e coisas que gostariam de ver ou alcançar. Algumas coisas neste "pacote" entram em conflito umas com as outras - nem todas podem ser alcançadas juntas.
Uma vez trabalhei com uma empresa que definiu duas metas aparentemente razoáveis: mudar para o modelo de produto e fazer grandes reduções de custos em suas funções corporativas.
Mas essas metas acabaram entrando em conflito uma com a outra. O CTO estava tentando contratar centenas de engenheiros para apoiar a transformação para produto, enquanto o RH estava tentando reduzir drasticamente os investimentos em recrutamento para atingir as metas de redução de custos.
Uma estratégia real tem que fornecer orientações claras sobre como fazer essas inevitáveis escolhas difíceis.
Por exemplo, uma estratégia clara poderia envolver a redução dos custos de recrutamento para outras funções, mantendo ou até aumentando o investimento por engenheiro contratado. Essa é a diferença entre focar no que é realmente importante e apenas definir prioridades.
A abordagem comunista para redução de custos1 - dizer que todos têm que cortar custos em 20% - é um sinal claro da falta de estratégia. Ela espalha os cortes como se estivesse passando manteiga de amendoim, de forma uniforme e sem critério.
Foco não é "justo"
Outra confusão comum é acreditar que as organizações têm que dividir a capacidade dos times "de forma justa" entre diferentes stakeholders. Elas acabam espalhando uma fina camada de investimento sobre várias prioridades sem focar em nada em particular.
No livro EMPODERADO, Marty Cagan compartilhou um exemplo claro de uma empresa que estava priorizando sem focar:
Alguns anos atrás, um dos executivos do serviço de música Pandora compartilhou o "Processo de Priorização da Pandora" - o processo da empresa para decidir no que trabalhar e construir.
O processo envolvia deixar os stakeholders "comprarem" as funcionalidades que queriam dos times de funcionalidades até que seu orçamento acabasse.
(...) Reconheci imediatamente a completa e total ausência de estratégia de produto e especialmente foco. Não é uma má estratégia de produto - literalmente não há estratégia de produto.
Após anos de declínio no número de usuários e dificuldades para se tornar lucrativa, a Pandora acabou sendo vendida por pouco mais da metade do preço de seu IPO.
Foco e estratégia não são justos. Embora você precise equilibrar as necessidades de diferentes stakeholders, eles não são igualmente importantes. Você precisa mostrar empatia e franqueza, sem evitar as escolhas difíceis mas necessárias.
Para focar, precisamos desaprender
Para realmente focar, precisamos abandonar mindsets e práticas que nos fazem espalhar nossos recursos como manteiga de amendoim em uma fatia de pão.
Precisamos abandonar a crença de que fazer longas listas de "prioridades" é o mesmo que focar. Precisamos abrir mão da noção de ser "justo" e distribuir nossos investimentos entre diferentes stakeholders. E precisamos desaprender a ideia de que uma estratégia é simplesmente uma lista de metas.
Próximo: os músculos e mindsets do foco
Na próxima semana estarei de volta com a parte 2 deste artigo, abordando os músculos e mindsets do foco.
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Obrigado a Cadu Peyser, Diretor do Banco Itaú, por essa expressão maravilhosa.