Como testar ideias de negócios? Uma entrevista com David J. Bland

O objetivo de adotar OKR é nos ajudar a focar em outcomes

O objetivo de adotar OKR é nos ajudar a focar em outcomes. Primeiro definimos o que queremos alcançar e por que isso é importante. Depois, permitimos que os times testem rapidamente ideias diferentes, para que descubram quais vão "mover o ponteiro".

Se você estiver usando OKR corretamente, os times não terão uma lista de projetos ou features para entregar. Para terem sucesso, eles vão precisar executar diferentes experimentos para testar ideias. Caso contrário, eles perderão tempo e dinheiro indo na direção errada.

Quando um time diz que não consegue atingir outcomes em um único trimestre, geralmente é porque não sabe como realizar experimentos. Não se trata de um problema com OKR, mas com experimentos.

Felizmente, David J. Bland se juntou a Alex Osterwalder, criador do Business Model Canvas, para abordar esse tópico em seu livro Testing Business Ideas, disponível em Português. A editora do meu blog, Melissa Suzuno, conversou com David para aprender mais sobre o livro e seus conselhos sobre experimentos em um ambiente de negócios.

Conte-nos um pouco sobre você e como começou sua jornada com experimentos.

David: Assim que me formei em design, eu acabei entrando em uma startup, onde fiz um pouco de tudo - de design, desenvolvimento front-end, desenvolvimento web, liderança de times, até fechar negócios. Essa experiência foi muito influente na minha carreira. Quando você está em uma startup, está tentando buscar um modelo de negócios, os clientes certos. Agora, como consultor, tento usar tudo o que aprendi nas startups para lidar com a incerteza e como testar ideias. 

Independentemente do tipo de empresa que estou trabalhando, foco em identificar o que eles têm de mais arriscado e em como testar, para que não descubram muito mais tarde que estão errados e falhem lentamente.

Você pode nos contar um pouco sobre o seu livro e nos dar uma rápida visão geral do que ele trata?

David: Fui procurado por Alex Osterwalder, que criou o Business Model Canvas e o Value Proposition Canvas. Ele disse: “Existe uma necessidade no mercado, pois as pessoas não sabem quais experimentos realizar e quando devem realizá-los”. Nossa meta não era construir uma enciclopédia gigante de experimentos, mas ajudar as pessoas a entender como escolher um experimento e como executá-lo. Começamos com isso e terminamos com essa lista de 44 experimentos com uma taxonomia que ajuda as pessoas a entender se um experimento as ajudará a determinar o tipo de risco - se algo é desejável, viável ou factível.

A ideia é que alguém diga: “Eu corro esse tipo de risco. Que tipo de experimentos estão disponíveis para mim?” E o livro o ajudará a ver quais experimentos pode usar e como executá-los.

O núcleo do livro é a lista de experimentos, mas a embalagem em torno desse conteúdo aborda questões como: De que tipo de time eu preciso? Como faço para começar? Que tipo de cerimônias isso envolve? Como posso fazer disso um processo reproduzível?

Por que os experimentos são tão cruciais para obter alta performance?

David:  Normalmente, quando você está começando algo novo - se você pensar nisso como exploração versus validação - você provavelmente está fazendo muito trabalho de exploração com o intuito de entender se há um problema ali. E então, à medida que aprende mais, você quer poder mostrar um protótipo para os clientes, obter feedback e coletar evidências cada vez mais fortes de que você está indo na direção certa. 

Não queremos apenas descobrir se as pessoas querem o produto, mas também se vão pagar por ele e se conseguimos realmente entregar o que os clientes querem.  

Na verdade, esse processo nunca para. Mesmo quando a empresa não é mais uma startup, ela não está apenas no piloto automático. Sempre vão existir perguntas como “e se quiséssemos adicionar uma feature, como ficaria?” e “como testaríamos antes de apenas adicionar mais features?”.

Nunca pare de experimentar. Não é uma fase. É algo que você precisa continuar a fazer. É importante que você entenda quais são as coisas em seu roadmap ou estratégia que o deixam realmente nervoso e que você pode fazer para aprender mais rápido sobre elas.

Em uma visão moderna de OKR, os gestores não devem dizer aos times quais features devem ser desenvolvidas ou projetos nos quais trabalhar, mas, em vez disso, devem concordar sobre os outcomes que desejam alcançar. Em sua opinião, qual o papel dos experimentos nesse tipo de cenário?

David: Quando você foca em outcomes, é essencial saber onde você está direcionando  seu modelo de negócios. Por exemplo, você está focando no "encaixe" entre sua proposta de valor e o segmento de clientes? Você está focando nos canais e em como pode desenvolvê-los? Você está focando em construir relacionamentos? Você está focando em testar o pricing e entender como é sua receita? Você está focando nos bastidores, onde precisa de recursos e atividades e em entender quanto isso vai custar? 

Todos esses elementos do modelo de negócios são baseados em outcomes. Por exemplo, se estamos tentando atingir determinado nível de preço, em uma estratégia de baixo custo, qual é o menor teste que podemos executar para verificar se isso é verdade?

Se é isso que prevemos que vai acontecer, podemos fazer alguns experimentos e ver o quão longe estamos. Estamos perto de atingir esse número ou de atingir o resultado? Quando você vai modelar o negócio, você deve sempre tentar focar nos outcomes e em entender quais são as evidências que podem ser usadas para informar sua estratégia. Você não quer apenas dar a um time uma lista de experimentos para executar. Em vez disso, você quer explicar que está tentando testar esse outcome e perguntar quais seriam algumas maneiras de fazermos isso.

Isso é válido porque coloca algumas restrições, mas não necessariamente diz a eles quais experimentos devem executar. É mais útil usar sua criatividade, sua habilidade e a de seu time para descobrir quais experimentos diferentes poderiam ser feitos se vocês estivessem tentando alcançar esse outcome, como acompanhariam o progresso. Em seguida, você volta aos stakeholders com suas hipóteses. Você pode explicar os experimentos que realizou, os resultados que observou e o que você recomendou a seguir. Torna-se mais uma conversa em que você explica como fez seu progresso e não necessariamente apenas sendo responsabilizado pela execução de um monte de experimentos.

Felipe Castro: Um comentário rápido. O Business Model Canvas é opcional e nem todos os times o utilizam. É uma ferramenta muito poderosa e amplamente adotada, mas você pode utilizar OKR e experimentos sem ela.

Quais são alguns dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao testar ideias de negócios?

David: Existem três grandes padrões que surgem repetidamente. Um é o viés de confirmação, quando você está apenas confirmando o que você já acreditava. E, então, o risco que existe é validar prematuramente sua hipótese, definindo um nível de exigência muito baixo.

O viés de excesso de confiança aparece frequentemente. A percepção de sua capacidade de avaliação é muito maior do que realmente é, então você tem confiança excessiva em suas próprias decisões e pode questionar se precisa mesmo rodar experimentos. 

Finalmente, há o viés do experimentador. Ao realizar a pesquisa, você pode ter influenciado inconscientemente os resultados. Neste caso, você descarta qualquer coisa que não esteja de acordo com sua hipótese. Uma das maneiras de lidar com isso é convidar diferentes perspectivas para o processo quando você for avaliar os dados. Não faça isso sozinho. Executar vários experimentos também ajuda nisso.

Como as empresas podem melhorar a adoção de uma cultura de experimentação?

David: Eu sinto que há uma lacuna: as empresas que estão adotando a experimentação estão ficando cada vez mais à frente das que não estão dispostas a fazê-lo. A lacuna está ficando cada vez maior e isso será um problema, porque as empresas que não adotarem a experimentação ou o fizerem tarde demais, tendem a ficar para trás e a passar por um período muito difícil. 

Para mudar isso, é preciso rever a cultura e a mentalidade da sua empresa. Se você tiver algo que acha que tentou resolver de algumas maneiras diferentes e simplesmente não funcionou, geralmente é porque você não entende o problema muito bem. Portanto, recomendo pensar profundamente sobre ele, tentar realizar experimentos e gerar mais algumas evidências sobre qual poderia ser a solução. Muitas vezes, não entendemos o problema o suficiente e chegamos à solução muito cedo.

Para os líderes, a melhor coisa que pode ser feita é tentar criar um ambiente em sua organização onde a experimentação possa ocorrer. Dar às pessoas tempo para trabalhar nisso, não microgerenciar e liderar com perguntas em vez de respostas são bons exemplos. E isso realmente desafia a liderança sênior, porque se você sentir que sempre tem que saber a resposta, provavelmente terá dificuldade em dizer “vamos apenas experimentar e aprender”, porque você sempre terá um desejo inerente de dizer qual poderia ser a resposta. 

Se há algo que você gostaria que as pessoas absorvessem de seu livro, o que é?

David: Estar aberto à ideia de estar errado. Acho que a maneira como fomos ensinados nas escolas sempre recompensava quem tinha a resposta certa. E geralmente havia uma única resposta certa. Mas, em sua organização e em seu negócio - e também em sua vida -, raramente há uma resposta certa. Elas são apenas escolhas. 

Eu adoraria que as pessoas percebessem que podem realmente aplicar sua criatividade e que tudo bem se elas estiverem erradas. Não é o fim do mundo. É realmente um pequeno teste que você está executando. Como aprender com isso e tentar novamente?

Nós usamos a estrutura Jobs to Be Done e definimos que para o leitor, o trabalho a ser feito pelo livro era: “Quando tenho uma ideia de negócio, quero poder testá-la rapidamente para que não construa algo que ninguém queira”.

Você pode encontrar a edição Português de Testing Business Ideas aqui.